Về tác giả: Al Ries: Nhà chiến lược marketing nổi tiếng, tác giả nhiều sách bán chạy nhất về marketing. Lãnh đạo Công ty Trout & Ries, chuyên tư vấn chiến lược marketing cho các công ty danh tiếng trên thế giới. Jack Trout: Chủ tịch Công ty Trout & Partner, chuyên về lĩnh vực marketing, đã từng làm việc cho các tập đoàn AT&T, IBM, Burger King v.v…, là tác giả nhiều sách nổi tiếng Phần 12: Quy luật mở rộng Có một áp lực không thể cưỡng lại được là việc nới rộng thêm nhãn hiệu. Nếu chúng ta bị ra tòa vì vi phạm các luật tiếp thị thì có lẽ phần lớn các công ty Mỹ phải ngồi tù. Trong cuốn sách này, luật bị vi phạm nhiều nhất là luật mở rộng. Điều tồi tệ hơn nữa là công việc mở rộng liên tục mà công ty dự phần vào với một sự cố gắng vô ý thức, nó cũng giống như tủ quần áo hay ngăn kéo bàn giấy của bạn đầy ắp mà không phải do sự vô ý của bạn. Có lúc công ty tập trung vào một loại sản phẩm duy nhất mang lại nhiều lợi tức. Ngay sau đó, cũng chính công ty lại trải mỏng ra sản xuất nhiều loại sản phẩm và thua lỗ. Lấy trường hợp IBM. Nhiều năm trước đâu, khi IBM đặt trọng tâm vào việc sản xuất máy vi tính lớn (mainframe), công ty kiếm được hàng tấn tiền. Ngày nay, IBM tham dự vào mọi thứ và công ty vừa vặn vốn. Như vào năm 1991, doanh thu của IBM là 65 tỷ USD. Rốt cuộc công ty lỗ 2,8 tỷ USD, gần 8 triệu USD mỗi ngày. Thêm vào việc bán máy vi tính loại lớn, IBM tiếp thị máy tính cá nhân, máy vi tính cho các cơ sở, phần mềm, hệ thống máy vi tính điện thoại... IBM lại còn thử nhảy vào sản xuất vi tính dùng tại nhà (home computers) kiểu mới. IBM đã ném hàng triệu USD vào việc sản xuất máy Photocopy (sau đó bán lại cho Kodak); Rolm (bán lại cho Siemens), hệ thống vệ tinh kinh doanh sập (sập tiệm). Khi một công ty đạt được thành công quá lớn, luôn luôn tự tạo ra mầm mống rắc rối trong tương lai. Lấy trường hợp Microsoft, công ty thành công trong lĩnh vực phần mềm vi tính (dù chỉ có 1/58 kích cỡ của General Motors, nhưng phiếu của nó giá trị hơn GM rất nhiều). Chiến lược của Microsoft là gì? Có thể tóm gọn trong một từ: More (thêm nữa). Nhật báo Wall Street Journal viết: “Microsoft Corp đang hăng hái tìm cách ngự trị cả việc ứng dụng phần mềm chính trong lĩnh vực máy vi tính cá nhân”. Micheal Maples, chủ tịch thứ nhất phụ trách bộ phận ứng dụng của Microsoft cho rằng “Công ty có thể chiếm tới 70% thị trường phần mềm ứng dụng”. Giọng điệu này giống ai nhỉ? Âm hưởng giống IBM. Microsoft đang tự mình tổ chức hoạt động như IBM đã làm, với tất cả những gợi ý tiêu cực. Microsoft là người dẫn đầu trong lĩnh vực vi tính cá nhân, nhưng nay lại đang theo đuổi các lĩnh vực hoàn toàn lạ lẫm Preadsheet (chương trình kế toán vi tính) do Lotus dẫn đầu, Word Processing do WordPerfect dẫn đầu và Business graphics (biểu đồ kinh doanh) do Harvard dẫn đầu. Microsoft tiếp tục tự căng phồng mình bằng cách bành trướng các lĩnh vực mới. Vừa mới đây, Microsoft mua lại công ty Fox Software với giá 170 USD (bạn có thể đánh cá là công ty sẽ khai tử tên Fox thành Microsoft). Có nhiều dấu hiệu đe dọa cho sự yếu kém chiến lược của Microsoft. Báo Economics, đầu năm 1992 có viết: “Ông Gate đang sắp đặt một loạt các sản phẩm với nhau dựa vào ông nghệ chung. Công việc này sẽ cạnh tranh trong toàn thể công nghệ phần mềm vi tính: từ máy vi tính lớn cho đến máy vi tính nhỏ, từ hệ thống cơ sở dữ liệu tới các chương trinh đồ biểu. Không có ai trong nền công nghệ phần mềm đã làm được việc kinh doanh mạo hiểm đầy phức tạp này. Mặc dù IBM đã thử làm và đã thất bại”. Một khi bạn cố gắng làm mọi thứ cho tất cả mọi người, bạn sẽ không tránh được các rắc rối xảy đến. Một nhà quản trị đã nói: “Tôi thà mạnh ở một nơi còn hơn là yếu ở mọi nơi.” Với một nghĩa hẹp, mở rộng sản phẩm liên quan tới việc lấy tên của một sản phẩm thành công (ví dụ: A-1 Steak sauce) và đặt nó cho sản phẩm mới bạn dự tính giới thiệu (ví dụ A-1 Poultry sauce). Nghe có vẻ hợp lý đấy. “Chúng ta lấy tên A-1, một loại nước sốt chấm thịt bò nhưng vì người ta đang có khuynh hướng ăn thịt gà nhiều hơn thịt bò, vậy hãy làm nước sốt thịt gà. Và có tên nào tốt hơn A-1, người ta sẽ biết là nước sốt chấm thịt gà do cùng một nhà sản xuất sốt chấm thịt bò làm ra”. Nhưng mà tiếp thị là trận chiến của nhận thứ chứ không phải sản phẩm. Trong tâm trí khách hàng, A-1 không phải là tên nhãn hiệu mà là tên nước chấm thịt bò. Khách hàng thường nói: “cho tôi chai A-1” và không có ai phải hỏi lại “A-1 là cái gì?”. Có rất nhiều cách mở rộng sản phẩm, nhiều như là các hành tinh trong vũ trụ vậy, và hàng ngày đều có một cách mới được nghĩ ra. Về lâu dài, với sự cạnh tranh nghiêm trọng, việc mở rộng sản xuất thêm sản phẩm không bao giờ thành công. Tạo ra nhiều mùi vị là cách thông dụng nhất để cố gắng chiếm thêm thị trường. Nghe có vẻ đúng nhưng thực sự lại không như vậy. Trở lại năm 1978, khi 7-up chỉ có mùi vị nước chanh không có chất cola, nó chiếm được 5-7% thị trường đồ uống không có rượu, rồi thì hãng có thếm vào 7-up Gold (7-up vàng), Cherry 7-up (7-up vị anh đào). Ngày nay, 7-up chỉ còn có 2,5% thị phần. Nhìn vào bất cứ nơi nào bạn đều thấy dấu ấn của việc mở rộng sản phẩm, đó cũng chính là lý do tại sao các cửa hiệu chật ứ với các nhãn hiệu (có 1300 loại dầu gội đầu, 200 loại thức ăn sáng làm từ ngũ cốc, 250 loại đồ uống không có rượu). Một điều bất di bất dịch, bất cứ nhãn hiệu dẫn đầu một loại sản phẩm nào đều là loại nhãn hiệu không mở rộng thêm sản phẩm. Lấy ví dụ thức ăn cho trẻ em, hãng Gerber chiếm 72% thị trường, bỏ xa hai hãng Beech-Nut và Heinz, là hai nhãn hiệu mở rộng sản phẩm. Mặc cho bằng chứng là mở rộng sản phẩm không thành công, các công ty vẫn tiếp tục làm việc này. Đây là một vài ví dụ: Xà bông Ivory. Dầu gội Ivory? Kẹo Life Savers. Kẹo cao su Life Savers? Quẹt ga Bic. Vớ phụ nữ Bic? Nước hoa Chanel, nước hoa Chanel dành cho quí ông? Rượu Tanqueray. Rượu Vodka Tanqueray? Bia Coors. Nước uống Coors? Tương cà chua Heinz. Thức ăn dành cho trẻ em Heinz? Báo USA Today. “USA Today trên TV”? Giày thể thao Adidas. Nước hoa Adidas? Quần áo Pierre Cardin. Rượu Pierre Cardin? Quần jeans Levi’s. Giày Levi’s? Ed Fogarty, chủ tịch hãng Colgate-Palmolive nói: “ Chúng tôi muốn nâng nhãn hiệu căn bản của chúng tôi lên và gắn nhãn hiệu này lên các sản phẩm mới”. David W.Johnson, tổng giám đốc hãng súp Cambell: “Tăng cường và mở rộng phẩm chất cao, dùng nhãn hiệu hiện có cho các sản phẩm mới hơn là phát hiệu nhãn hiệu mới”. Chủ tịch công ty Del Monte: “Chúng tôi nỗ lực một cái tên duy nhất, chúng tôi đang nới rộng cái tên Del Monte cho các loại sản phẩm mới” Deniel Abraham, chủ tịch công ty Ultra Slim-Fast: “Sẽ có các loại súp, mì ống, nước trộn salat, nước soda, nước trái cây và các loại thức uống kiêng được gọi là Slim-Fast Plus”. (Chúc may mắn và chúc ông Abraham ngủ ngon). Tại sao các cấp quản trị cao nhất lại tin tưởng rằng việc mở rộng sản phẩm sẽ thành công mặc cho những bằng chứng xảy ra trái ngược hẳn? Một lý do là việc mở rộng sản phẩm sẽ thua lỗ về lâu dài nhưng lại thắng lợi trong ngắn hạn (Điều 11: Luật triển vọng). Ban giám đốc cũng bị mờ mắt vì những sự trung thành cực kỳ với công ty hay nhãn hiệu. Tại sao công ty Pepsi có thể đưa sản phẩm Crytal Pepsi hay là sự thất bại của Pepsi Light và Pepsi AM chưa đủ sức thuyết phục? Nếu bạn muốn thành công, bạn phải thu hẹp trọng tâm để tạo được một chỗ đứng trong tâm trí của khách hàng. Nhiều hơn chính là ít đi. Nhiều sản phẩm hơn, tiền kiếm được sẽ ít hơn. “Tăng hết tốc độ về mọi hướng”, hình như đó là lời kêu gọi của các công ty. Khi nào các công ty mới thuộc được bài học là mở rộng sản phẩm chính là con đường dẫn đến sự lãng quên? Ít là nhiều hơn. Ngày nay nếu bạn muốn thành công, bạn phải thu hẹp trọng tâm để tạo được một chỗ đứng trong tâm trí của khách hàng. IBM là đại diện của cái gì? Nó đã từng là đại diện lĩnh vực máy vi tính lớn (mainframe computer). Ngày nay nó là mọi thứ khác, nghĩa là không gì cả. Tại sao công ty Sears, Roebuck gặp rắc rối? bởi vì họ muốn tất cả mọi thứ cho tất cả mọi người. Hãng Sears rất thành công trong việc kinh doanh các mặt hàng cứng (máy móc), rồi thì nó chạy qua kinh doanh hàng mềm và thời trang. Công ty lại còn thuê cả người mẫu Cheryl Tiegr (không biết các cô người mẫu thời trang có thực sự mua váy túm ngắn của họ ở các cửa hàng Sears hay không?). Trong cái nhìn ước lệ, một chiến lược kinh doanh phải bao gồm việc khuếch trương tất cả mọi tầm nhìn. Nói cách khác, loại ý niệm hay ý kiến nào đủ lớn để bao trùm tất cả các sản phẩm và dịch vụ của công ty cho thị trường hiện tại và dự tính cho thị trường tương lai? Trong cái nhìn ước lệ chiến lược là một cái lều vải lớn. Bạn phải căng cái lều cho đủ lớn để nó có thể giữ tất cả những gì bạn muốn trong đó. IBM đã dựng một cái lều máy vi tính rất to. Không có gì thuộc về lĩnh vực vi tính ngày nay cũng như tương lai lọt ra ngoài cái lều vải của IBM (the IBM tent). Đây là một công thức của thảm họa. Một khi các công ty mới, sản phẩm mới, ý tưởng mới xâm nhập đấu trường vi tính như một cơn gió, IBM sẽ bị thổi bay mất. Bạn không thể bảo vệ một thị trường máy vi tính đang tăng trưởng, ngay cả khi bạn mạnh kinh khủng về tài chính như IRM. Trên quan điểm chiến lược bạn phải tuyển lựa, nắm bắt và lựa chọn cẩn thận từng lĩnh vực để căng cái lều của bạn lên. Về tính chiến lược, General Motors cũng là hội đồng thuyền với IBM. GM đã không bỏ qua bất cứ cái gì và tất cả cái gì lăn trên bánh xe: xe du lịch, xe thể thao, xe rẻ tiền, xe mắc tiền, xe chở hàng lớn, xe chở các loại nhỏ, ngay cả xe chạy bằng điện. Vậy thì chiến lược của GM là cái gì? Nếu cái gì đó lăn được trên đường là họ rượt theo. Đối với nhiều công ty, mở rộng sản phẩm là một cách dễ dàng nhất. Phát động một nhãn hiệu mới không những cần tiền bạc mà còn phải có ý kiến hay ý niệm. Để một nhãn hiệu mới có cơ thành công, nó phải là nhãn hiệu đầu tiên của loại sản phẩm đó (Phần 9: Luật đối nghịch). Các công ty đợi cho đến khi có một thị trường mới được triển khai thì hai vị trí đứng đầu đã có người chiếm mất rồi. Vì vậy họ lại quay trở lại với chiều hướng mở rộng sản phẩm cũ. Phương thuốc trị bệnh mở rộng sản phẩm là sự can đảm của công ty, một mặt hàng hiếm hoi trong thời buổi hiện nay. Phần 13: Quy luật hy sinh Bạn phải cho đi để rồi nhận lại Luật hi sinh đối ngược lại với Luật mở rộng. Ngày nay, nếu bạn muốn thành công, bạn phải bỏ bớt đi. Có ba thứ phải hy sinh: sản phẩm, thị trường được nhắm tới và sự thay đổi liên tục. Thứ nhất: sản phẩm. Có sách viết rằng muốn bán được nhiều bạn phải bán nhiều hơn? Một dây chuyền sản xuất đủ thứ là một trang sức phù phiếm dành cho kẻ thua cuộc. Nếu bạn muốn thành công, bạn phải giảm bớt sản phẩm của dây chuyền sản xuất chứ không phải mở rộng ra. Hãy coi trường hợp công ty Emery Air Freight. Emery tham dự vào kinh doanh dịch vụ chuyên chở hàng hóa gì, bạn có thể gửi qua Emery. Gói hàng nhỏ, kiện hàng lớn, gửi nhanh trong đêm, gửi chậm. Từ một quan điểm tiếp thi, Federal Express làm gì? Hãng chú tâm vào một dịch vụ: gửi gói hàng nhỏ qua một đêm là đến. Và ngày nay Federal Express đã trở thành công ty lớn hơn Emert gấp bội. Sức mạnh, sự hy sinh của Federal Express có thể đặt từ overnight vào tâm trí khách hàng. Khi cần, nhất thiết phải tới sau một đêm, bạn hãy gọi Feredal Express. Rồi sau đó Feredal Express đã làm gì? Hãng làm giống như Emery đã làm. Nó đã vứt đi vị trí overnight bằng cách mua lại Hãng Tiger International’s Flying Tiger cargo line với giá 10 triệu USD. Bây giờ Federal Express trở thành hãng chở hàng bằng máy bay trên khắp thế giới mà không có được vị trí khắp thế giới (worldwide position). Trong thời gian có 21 tháng, Federal Express đã lỗ 1,1 tỷ USD cho hoạt động quốc tế. Tiếp thị là một trò chơi chiến tranh tâm lý, đó là trận chiến của nhận thức, không phải của sản phẩm hay dịch vụ. Federal Express làm chủ vị trí overnight. Trong đầu khách hàng, Federal Express là hãng gửi hàng nhanh qua đêm. Khi chuyển qua kinh doanh trong thị trường quốc tê, Federal Express đã phải đối đầu với một tình trạng tiếp thị khó xử. Phải dùng một cái tên quốc nội cho các hoạt động quốc tê? Hay phải sáng tạo ra một cái tên mới có tính cách toàn cầu. Hơn thế nữa, làm thế nào hãng có thể đương đầu với DHL, vốn là một công ty đã tham dự vào dịch vụ vận chuyển toàn cầu trước tiên. Thật tệ hại khi Federal Express bỏ rơi ý niệm “overnight”, tệ hơn nữa là hãng đã không tìm cách thay đổi nó bằng một ý niệm mới. Hãng Eveready đứng đầu lĩnh vực bình điện (accu) từ lâu. Nhưng công nghệ mới phát triển, như trong hầu hết các nền công nghiệp. Công nghệ đầu tiên thay đổi công cuộc kinh doanh bình điện là loại bình điện mạnh (heavy-duty battery). Bạn sẽ gọi loại bình điện mạnh là gì nếu tên của của bạn đang đứng đầu lĩnh vực bình điện. Có lẽ bạn sẽ gọi nó là Eveready heavy-duty battery (bình điện mạnh Eveready), đó cũng là điều mà Eveready đã làm. Rồi đến loại bình điện alkaline xuất hiện (bình điện sử dụng chất kiềm). Một lần nữa, Eveready gọi loại bình điện alkaline của họ là Eveready alkaline battery. Điều này hình như có ý nghĩa. Rồi thì hãng P.R Mallogy giới thiệu một dây chuyền sản xuất điện alkaline và chỉ sản xuất loại bình điện này thôi. Hơn thế nữa công ty đặt một cái tên hay hơn cho nó là: Duracell. Sức mạnh hi sinh chỉ sản xuất bình Duracell đã cho phép công ty đưa được ý niệm “ bình điện bền lâu” (long-lasting battery) vào đầu khách hàng. Quảng cáo nói: “bình điện Duracell bền gấp hai bình Eveready”. Hãng Eveready buộc phải đổi tên bình điện Alkaline của mình thành “Energizer”, nhưng trễ quá mất rồi. Duracell đã trở thành người dẫn đầu trên thị trường bình điện. Thế giới kinh doanh phổ đầy dẫy những trái ngược, to lớn, đa dạng, nhỏ bé, chuyên biệt. Nếu sự mở rộng sản phẩm và sự đa dạng là chiến lược thị trường hữu hiệu, bạn hãy trông đợi để thấy sự phát triển một cách toàn diện. Nhưng nếu không hữu hiệu, hầu hết gặp rắc rối. Tổng hợp là yếu kém. Trường hợp Hãng Kralt. Mọi người nghĩ là Kralt là một nhãn hiệu mạnh trong lĩnh vực mứt và thạch. Kralt chỉ có 9% thị trường, trong khi hãng Smuckers có tới 35%. Kralt có nghĩa là mọi thứ, nhưng rồi một cái tên như Smucker’s, phải là mứt và thạch bởi vì đó là tất cả những gì hãng Smucker’s làm ra. Về xốt mayonnaise, Kralt được 18% thị trường. Nhưng hãng Hellmann’s có tới 42%. Kralt có một nhãn hiệu đứng đầu nếu nói về sự chiếm lĩnh thị trường. Tuy nhiên, nhãn hiệu này lại không mang tên Kralt, đó là nhãn hiệu Philadelphia. Một loại kem phô mai chiếm tới 70% thị trường loại này. Về công nghệ bán lẻ, ngày nay các nhà bán lẻ nào gặp rắc rối? đó là các trung tâm bán hàng tiêu dùng. Và loại cửa hàng nào gặp rắc rối? Đó là những cửa hàng bán đủ mọi thứ. Đó là công thức cho thảm họa. Những cửa hàng bán đủ mọi thứ là công thức cho thảm họa. Các nhà bán lẻ Campeau, L.J Hooker và Gimbels, tất cả đều gặp rắc rối. Công ty bán lẻ Ames và công ty Hills vừa tuyên bố phá sản. Ngay cả công ty nổi tiếng nhất thế giới về hệ thống bán lẻ là Macy’s cũng đã phá sản. Các hệ thống bán lẻ giữa các bang cũng bị phá sản. Vì vậy, công ty Interstate Department Stores đã kiểm tra sổ sách và đi tới quyết định đặt trọng tâm vào một loại sản phẩm duy nhất đem lại lợi tức: đồ chơi trẻ em. Công ty cũng đổi tên là Toys “2”US. Ngày nay, Toys “2”US chiếm lĩnh 20% thị trường đồ chơi trẻ em toàn quốc. Công ty có lời rất nhiều, năm vừa qua, công ty đã có lợi nhuận là 326 triệu USD trên doanh số là 5,5 tỷ USD. Rất nhiều công ty bán lẻ đã thành công nhờ theo công thức của Toys “2”US: Thu hẹp trọng tâm sản xuất và gia tăng khối lượng hàng hóa. Các hãng Staples (cung cấp văn phòng phẩm) và Blockbuster Video là hai ví dụ. Nói chung về các lĩnh vực bán lẻ, những người thành công lớn là những nhà chuyên biệt: Công ty Limited. Chuyên bán quần áo loại cao cấp cho phụ nữ đi làm. Công ty Gap. Chuyên bán quần áo mặc dạo phố cho các thanh thiếu niên. Công ty Benetton. Chuyên về loại quần áo len và sợi bông cho thời trang trẻ. Công ty Victoria’s Secret. Chuyên loại quần áo lót khêu gợi. Công ty Foot Locker. Chuyên bán giày cho các vận động viên. Công ty Banana Republic. Chuyên bán quần áo mặc đi săn, cắm trại. (Một khi mà Banana Republic có thể thành công về một hệ thống quần áo như vậy, chúng ta biết rằng chúng ta đang sống trong một thời đại chuyên biệt). Hãy bàn tới sự hi sinh thứ hai: Mục tiêu thị trường được nhắm tới. Ai đã từng viết là bạn phải tìm cách hấp dẫn tất cả mọi người? Trường hợp nước Cola. Coca-cola đã đi vào tâm trí khách hàng trước tiên và tạo được một vị trí thật mạnh. Vào cuối những năm 50 chẳng hạn. Coke đã bán gấp 5 lần Pepsi. Làm thế nào để Pepsi có thể chống lại vị trí mạnh nhất của Coke? Vào những năm đầu của thập niên 60, Pepsi-cola đã phát triển một chiến lược dựa vào khái niệm hi sinh. Công ty hy sinh tất cả mọi loại thị trường trừ thị trường cho giới trẻ. Sau đó công ty đã sáng suốt khai phá thị trường này bằng cách dùng các thần tượng của giới trẻ: Micheal Jackson, Lional Richie, Don Johnson. Trong vòng một thế hệ, Pepsi đã xóa mờ được khoảng cách biệt. Ngày nay, Pepsi chỉ kém Coca-cola có 10% trên thị trường Mỹ (thật ra tại các siêu thị, Pepsi-cola bán nhiều hơn Coca-cola). Tuy vậy, trong việc thành công của Pepsi, áp lực bành trướng lều vải luôn luôn hiện hữu. Vừa mới đây nó đã đầu hàng sự cám dỗ. Tạp chí Avertising Age: “Hãng Pepsi-cola đã quá lớn cho thế hệ Pepsi (giới trẻ). Một hoạt động tiếp thị đang giương cao lá cờ Pepsi như đó là đồ uống không có rượu cho quần chúng”. Khẩu hiệu mới của Pepsi “Phải có bằng được”. Quảng cáo đưa hình ảnh những người lớn tuổi như Yogi Berra và Regis Philbin đang uống Pepsi. “Các quảng cáo cho Pepsi trước đây đã đặt trọng tâm vào giới trẻ nhiều quá”, đại diện hãng quảng cáo BBDO cho Pepsi nói: “Chúng ta có thể kiếm được nhiều tiền hơn và chúng ta cần phải mở rộng chân trời của chúng ta để có một cái lưới rộng lớn hơn và tóm được nhiều người hơn”. Theo tạp chí Fortune, Coca-cola là nhãn hiệu mạnh nhất thế giới. Khi mà một công ty như Pepsi-cola đã từng phát triển một chiến lược thu hẹp trọng tâm ngay trước mũi của công ty dẫn đầu, tại sao nó lại phải thay đổi chiến lược mạnh mẽ của nó? Tại sao có sự tin tưởng thần thánh là cái lưới rộng hơn sẽ tóm được nhiều khách hơn trong khi có rất nhiều trường hợp trái ngược. Lấy ví dụ hãng Budweiser, Chủ tịch công ty nói: “ Khi chúng ta mở một nhà máy cho Budweiser, chúng ta phải nhớ hết toàn bộ những người trên 21 tuổi, dù họ là nam hay nữ, đen hay trắng”. Hãy xem các quảng cáo thuốc lá, nó đưa cả đàn ông lẫn đàn bà vào quảng cáo. Tại sao vậy? Thì ra trong thời đại mà hầu hết những ngòi thuốc lá là đàn ông, các hãng thuốc lá đã muốn mở rộng thị trường của họ tới cả phụ nữ nữa. Vậy thì Philip Moris làm cái gì? Hãng thu hẹp trọng tâm vào đàn ông mà thôi. Hãng còn thu hẹp hơn nữa vào loại khách hàng đàn ông hơn nữa, các chàng cao bồi. Nhãn hiệu này lấy tên là Marlboro. Ngày nay, Marboro là hiệu thuốc lá bán chạy nhất thế giới. Tại Mỹ, Marlboro là loại thuốc lá bán chạy nhất cho cả đàn ông và phụ nữ. Mục tiêu không phải là thị trường. Nghĩa là hình như mục tiêu trên thị trường của bạn không phải chỉ là những người thực sự sẽ mua sản phẩm của bạn. Dù cho mục tiêu của Pepsi các thanh niên, nhưng thị trường sẽ là tất cả mọi người. Một người 50 tuổi muốn cho mình là 29 tuổi sẽ uống Pepsi-cola. Mục tiêu các quảng cáo của Marlboro là các chàng cao bồi, nhưng thị trường là tất cả mọi người. Bạn có biết ở Mỹ còn lại bao nhiêu cao bồi không? Rất ít (tất cả đều hút Marlboro). Sự hi sinh cuối cùng: Thay đổi liên tục. Ở đâu đã viết là bạn phải thay đổi chiến lược mỗi năm khi duyệt ngân sách? Nếu bạn cố gắng theo đuổi thị trường, bạn sẽ chệch khỏi đường đi. Cách hay nhất để duy trì một vị trí phù hợp là không thay đổi ngay. Hãng máy bay People Express có một vị trí thu hẹp xuất sắc khi khởi sự. Đó là một hãng máy bay không có gì đặc biệt, không chú tâm đến một thành phố nào, giá cả rẻ mạt. Chẳng ai leo lên máy bay của People Express mà lại nói: “Chúng ta đi đâu đấy?”. Họ không cần biết đi đâu, miễn giá rẻ là đủ. People Express làm gì sau khi trở nên thành công? Nó cố gắng làm tất cả mọi thứ cho tất cả mọi người. Hãng đầu tư vào máy móc mới, như mua Boeing 747. Nó bắt đầu nhắm vào các thành phố lớn có nhiều đường bay như Chicago và Denver, chưa kể đến châu Âu nữa. Hãng mua lại Frontier Airline. Hãng thêm thắt nhiều thứ, như thêm ghế hạng nhất. People Express mất độ cao nhanh chóng và chỉ thoát được tòa án phá sản bằng cách bán lại cho hãng Taxes Air. Mặt khác, hãng White Caslte, chưa khi nào thay đổi vị trí, một White Caslte ngày nay giống hệt một White Caslte cách đây 60 năm, cũng chỉ bán cùng một sản phẩm “frozen Sliders” (thịt miếng đông lạnh) với giá rẻ không tưởng tượng được. Bạn có tin là lợi nhuận trung bình hàng năm của White Caslte là hơn 1 triệu USD không? Nhiều hơn của Bugger King và không thua Mc Donald’s nhiều lắm. Thành công cho những ai dám hi sinh. Phần 14: Quy luật thuộc tính Đối với mỗi thuộc tính, đều có thuộc tính đối lập hiệu quả. Trong phần 6 (Quy luật độc quyền) chúng tôi đã nhấn mạnh rằng bạn không thể làm chủ một từ hay một vị thế mà đối thủ làm chủ. Bạn phải tìm ra một từ riêng cho mình. Bạn phải tìm được một thuộc tính khác. Thường thường các công ty có rắp tâm loại trừ hãng đúng đầu. Họ lý luận: “Họ phải biết họ đang làm gì”. “Vậy thì hãy làm một việc tương tự”. Đó không phải là ý tưởng tốt. Tốt hơn hết là bạn phải tìm ra một thuộc tính ngược lại để bạn chống lại đối thủ dẫn đầu. Từ chính yếu ở đây là từ Đối nghịch, chứ không phải từ Tương tự. Tương tự không làm gì được. Coca-cola là nguyên thủy và là sự lựa chọn của người đứng tuổi. Pepsi thành công vì tự cho sản phẩm của mình là của thế hệ trẻ hơn. Một khi hãng kem đánh răng Crest làm chủ từ cavities (sâu răng) thì các hãng kém đánh răng khác phải tránh từ này và nhảy vào cá thuộc tính khác như mùi vị, trắng hơn, bảo vệ hơi thở, và vừa mới đây là từ chất xút. Tiếp thị là trận chiến của ý tưởng, vậy nếu muốn thành công bạn phải có ý tưởng hay, thuộc tính riêng của mình để đặt trọng tâm cố gắng của bạn vào đó. Nếu không cố, tốt hơn hết là bạn phải bán giá rẻ, thật là rẻ. Có người nói tất cả thuộc tính đều không sáng tạo ngang nhau. Một vài thuộc tính quan trọng hơn đối với khách hàng hơn là các thuộc tính khác. Bạn phải thử nghiệm và làm chủ được thuộc tính quan trọng nhất. Ngăn ngừa sâu răng (cavities) là thuộc tính quan trọng nhất của kem đánh răng. Nó đã có người làm chủ. Luật độc quyền nhấn mạnh điều đơn giản là một khi thuộc tính nào đó bị đối thủ đạt trước, coi như bị mất luôn. Bạn phải tiến tới một thuộc tính kém hơn và chấp nhận phần chia thị trường nhỏ hơn. Công việc của bạn là nắm các thuộc tính khác, phóng đại giá trị thuộc tính của bạn, và như vậy sẽ gia tăng phần chia lớn hơn. Tiếp thị là trận chiến của ý tưởng, vậy nếu muốn thành công bạn phải có ý tưởng hay, thuộc tính riêng của mình để đặt trọng tâm cố gắng của bạn vào đó. Trong nhiều năm nay, IBM ngự trị thế giới máy vi tính với các thuộc tính của họ như “to lớn” (big) và “rất mạnh” (powerful), các công ty tìm cách bén mảng đển các thuộc tính này đều không thành công. Các công ty RCA, GE, UNIVAC, Buroughs, Honeywell, NRC và Control Data đã tốn rất nhiều tiền vào máy vi tính loại lớn (mainframe). Rồi thì một công ty mới nổi từ Boston đưa ra thuộc tính “nhỏ” và máy vi tính loại nhỏ (minicomputers) ra đời. Ngày nay, “nhỏ” (Small) đã lớn lên đến mức độ mà đế quốc máy lớn IBM đã gặp phải rắc rồi trầm trọng. Một công ty không hề cười cợt với thuộc tính, có tính chất ngược hẳn với sản phẩm hiện có của nó là Gillette, công ty hàng đầu thế giới về lưỡi dao cạo. Công ty ngự trị thế giới với công nghệ lưỡi dao cạo cao cấp và hộp dao cạo Cartridge. Khi một công ty mới nổi lên ở Pháp đưa ra một thuộc tính phẩm chất đối nghịch hẳng là dao cạo dùng một lần “disposable” razor. Gillette có thể cười cợt và tiếp tục nghiên cứu xem người Mỹ thích loại dao cạo được chế tạo bằng công nghệ cao cấp, đắt tiền, nặng nề nào. Nhưng họ đã không làm như vậy. Thay vào đó Gillette đưa ra một loại dao cạo một lần của riêng họ và gọi nó là “Good News”. Bằng cách tốn nhiều tiền, Gillette đã thắng trận dao cạo một lần rồi bỏ. Ngày nay, dao cạo Gillette Good News đã ngự trị lĩnh vực dao cạo dùng một lần rồi vứt đi, nó lớn mạnh tới mức hơn cả công cuộc kinh doanh lưỡi dao cạo. Vấn đề đạo đức: Bạn không thể dự đoán được tầm cỡ các thuộc tính mới, vậy đừng bao giờ cười cợt. Burger King đã không thành công trong cố gắng lấy thuộc tính “fast” của McDonald's. Lẽ ra Burger King phải làm gì? Dùng một thuộc tính ngược lại? Lẽ dĩ nhiên từ đối nghịch chính xác nhất là “Slow” không thích hợp cho lĩnh vực bán thức ăn nhanh (dù vậy, có một yếu tố có tính chậm chạp (Slowness) trong ý niệm “nướng” (Broilling) của Burger King). Vào bất kỳ tiệm McDonald’s nào một lần thôi cũng đủ thấy một thuộc tính khác mà McDonald’s đã làm chủ: trẻ em. Đây thực sự là nơi mà trẻ con lôi kéo cha mẹ vào, và McDonald’s đã chứng tỏ được điều này. Đây là trường hợp tương tự như trận chiến giữa Coca-cola và Pepsi. Nếu Mc Donald’s làm chủ trẻ con, thì Burger King có cơ hội đặt mình vào vị trí thế chỗ là chỗ dành cho người lớn, bao gồm cả trẻ em và không muốn bị gọi là con nít. Như vậy sẽ thu hút tất cả mọi người trên mưới tuổi (một thị trường không đến nỗi tệ). Để làm cho ý niệm đó thành công, Burger King lẽ ra phải áp dụng luật hy sinh, đưa hết thị trường con nít cho McDonald’s. Trong khi làm như vậy sẽ mất đi một ít khách, nhưng đồng thời Burger King cũng đã dán được cho McDonald’s nhãn hiệu là “kiddieland” (vườn trẻ) (Phần 9: Quy luật đối nghịch). Để đưa khái niệm này vào tâm trí khách hàng, Burger King cần có một từ. Từ này có thể là từ Grow up (lớn dần lên). Lớn dần lên với vị thịt nướng của Burger King. Khái niệm mới cho Burger King cũng có thể làm cho Hội đồng quản trị McDonald’s lo sợ và kinh hoàng, đó luôn luôn là dấu hiệu tốt của một chương trình hữu hiệu. Phần 15: Quy luật nói thẳng Khi bạn thừa nhận một khuyết điểm, khách hàng sẽ cho bạn một ưu điểm. Bản chất của công ty hay con người là chống lại sự thừa nhận một vấn đề. Từ nhiều năm rồi, sức mạnh của tư duy tích cực đã được nhồi nhét vào đầu óc chúng ta. “Tư duy tích cực” là đế tài vô tận của sách vở và báo chỉ. Như vậy có lẽ bạn ngạc nhiên khi nói rằng cách hữu hiệu nhất để lọt vào tâm trí khách hàng là thừa nhận một khuyết điểm trước rồi sau đó chuyển thành ưu điểm. “Avis chỉ đứng thứ hai về dịch vụ cho thuê xe ô tô”. “Với cái tên như Smucker’s, phải là thứ tốt”. “Xe hơi VW kiểu 1970 sẽ ở vị trí xấu xí lâu bền hơn”. “Joy – nước hoa đắt tiền nhất thế giới”. Cái gì xảy ra với các khẩu hiệu trên vậy? Hình như bóng dáng của sự trung thực đã hiện hữu trong chương trình tiếp thị? Trước tiên và hơn tất cả, lời thú nhận làm bớt giận nhiều nhất. Mỗi một tuyên bố về khuyết điểm được nêu ra sẽ được chấp nhận ngay, đó là sự thật. Mặt khác, một tuyên bố về ưu điểm tích cực được coi như là tự khen mình, đặc biệt là trên phương diện quảng cáo. Bạn phải có bằng chứng để chứng minh được ưu điểm để khách hàng hài lòng. Còn hơn loài thừa nhận khuyết điểm chẳng cần có bằng chứng. “Xe VW kiểu 1970 sẽ ở vị trí xấu xí bền lâu” Khách hàng sẽ nghĩ, một cái xe xấu xí bên ngoài nhưng máy móc đáng tin cậy. “Joy-nước hoa đắt tiền nhất thế giới”. Khách hãng sẽ nghĩ nếu người ta dám trả tới 375 USD cho khoảng 30 mililit, thì đúng là loại nước hoa tuyệt hảo. “Với cái tên như Smucker’s phải là thứ tốt” Hầu hết các công ty, đặc biệt các công ty gia đình, không bao giờ đùa cợt với cái tên của họ. Vậy mà công ty gia đình Smucker đã làm như vậy, đó là ly do tại sao nó dẫn đầu trong lĩnh vực sản xuất mứt và thạch. Nếu tên của bạn xấu, bạn có hai lựa chọn: Đổi tên khác, hay đùa cợt với cái tên đó. Một việc mà bạn không thể làm được là bỏ qua cái tên xấu. Đó là lý do tại sao ngày nay bạn không còn tìm thấy các loại bia Gabling’s, Grolsch và Gresediek ở siêu thị nữa. Cách hữu hiệu nhất để lọt vào tâm trí khách hàng là thừa nhận một khuyết điểm trước rồi sau đó chuyển thành ưu điểm. “Avis chỉ là hạng hai về dịch vụ cho thuê xe”. Thế tại sao lại dùng nó? Chắc nó sẽ phải cố gắng phục vụ nhiều hơn. Mọi người đều biết rằng Avis chỉ là hãng hạng hai về dịch vụ cho thuê ô tô. Thế thì tại sao khách hàng lại chấp nhận các sự thật hiển nhiên đó? Tiếp thị thường là tìm kiếm sự hiển nhiên, một khi bạn không thể thay đổi được tâm trí khách hàng đã được hình thành từ trước, mọi cố gắng tiếp thị của bạn phải tập trung vào việc sử dụng các chương trình tiếp thị bào thông minh như chương trình của Avis, chỉ là một hãng hạng hai. Tư duy tích cực đã được ca tụng thái quá trên hệ thông thông tin lớn mạnh trong xã hội của chúng ta đã khiến người ta đề phòng và thânh trọng đối với các công ty muốn bán cái gì đó cho họ. Thừa nhận một vấn đề là điều mà ít công ty đã làm. Khi một công ty bắt đầu thừa nhận một vấn đề, người ta thường có khuynh hướng cởi mở hơn với nó. Hãy nghĩ lại khi có ai đến với bạn và nhờ giải quyết vấn đề gì, bạn thường sốt sắng tham dự và giúp đỡ ngay. Bây giờ nghĩ coi, nếu có người bắt đầu câu chuyện với sự tán dương việc họ đang làm, có lẽ bạn sẽ ít thích thú hơn để nghe. Với thái độ cở mở của người ta bạn đang có một vị trí tốt đẻ bán ý kiến của bạn. Cách đây vài năm, hãng Scope bước vào thị trường nước súc miệng với từ nước súc miệng “vị ngon”. Gợi ý là Listerine có vị kinh khủng. Hãng Listerine phải làm gì? Chắc chắn không thể nói với khách hàng là “mùi vị của Listerine không hề đến như vậy đâu”. Điều đó càng củng cố thêm nhận thức tiêu cực của khách hàng về sản phẩm. Tình trạng có thể tồi tệ hơn. Thay vì vậy, Listerine đã thông minh hơn bằng cách sử dụng Luật Nói Thẳng: “cái vị mà bạn ghét hai lần một ngày”. Không những thừa nhận là người ta thực sự không ưa mùi vị đó (bây giờ đó là sự thật mà). Điều này đưa đến ý tưởng là Listerine diệt trừ vi khuẩn. Khách hàng sẽ lập luận cho rằng cái gì có mùi vị thuốc sát trùng chắc chắc sẽ tiêu diệt vi khuẩn, cơn khủng hoảng đi qua nhờ nói thẳng. Một ví dụ khác, hãng General Foods thừa nhận là loại thức ăn sáng ngũ cốc hiệu Grape-Nuts là đem đến sự thích thú từ từ và đề nghị người tiêu thụ của hãng thử ăn trong một tuần. Doanh số của nó tăng lên 23%. Ghi nhận sau cùng: Luật nói thẳng phải được sử dụng thật cẩn thận và với kỹ thuật cao. Thứ nhất “khuyết điểm” của bạn đã bị nhân rỗng rãi như là một khuyết điểm. Nó phải gợi lên sự đồng ý ngay trong đầu khách hàng. Nếu khuyết điểm chưa được ghi nhận nhanh chóng, khách hàng sẽ thấy bối rối và lạ lùng “điều này là cái gì vậy?”. Thứ hai, bạn phải chuyển ngay qua ưu điểm. Mục đích của sự nói thẳng ra không phải là lời xin lỗi. Mục đích của nói thẳng là để tạo ra một lợi ích thuyết phục khách hàng của bạn. Luật này chỉ chứng minh một cách xử thế cũ kỹ: Thật thà là chính sách tốt nhất. Phần 16: Quy luật đơn nhất Trong mỗi tình huống, chỉ cần một hành động cũng sẽ tạo được những kết quả đáng kể. Nhiều nhà tiếp thị nhìn thấy sự thành công như là sự tổng hợp của nhiều nỗ lực. Họ nghĩ là dù với bất cứ chiến lược nào vẫn có thể thành công nếu có nỗ lực đúng mức trong thực hiện. Nếu họ làm việc với hãng dẫn đầu về một loại sản phẩm, họ thường phung phí sức lực vào nhiều chương trình khác nhau và hình như họ nghĩ rằng cách tốt nhất để phát triển là tham dự vào mọi thứ. Nếu họ không cộng tác được với hãng dẫn đầu, họ thường cố gắng làm như mình đang dẫn đầu, nhưng tốt hơn một chút nữa. Cũng giống như trường hợp tổng thống Saddam Husein nói rằng “Điều chúng ta cần làm là chiến đấu hăng hơn một chút và rồi vất vả trót lọt”. Cố gắng nhiều hơn không phải là bí quyết thành công trong tiếp thị. Tìm kiếm một cái đã là khó, tìm kiếm nhiều hơn một thường là điều không thể được. Dù bạn gặp phải cực nhọc hơn hay gặp thuận lợi hơn thì sự khác biệt cũng không nhiều. Công ty lớn hơn thì Luật bình quân cũng loại đi nhiều hơn những lợi thế khi nó cố gắng làm nhiều hơn. Lịch sử đã chứng minh rằng, để đạt được hiệu quả, chỉ có một điều duy nhất có thể làm được trong tiếp thị là hành động táo bạo. Nói cách khác, trong một tình huống nào đó, chỉ cần một hành động cũng đạt được những kết quả đáng kể. Các vị tướng giỏi thường nghiên cứu trận địa và tìm chỗ cho một cuộc tập kích táo bạo mà kẻ thù ít để ý nhất. Tìm kiếm một cái đã là khó, tìm kiếm nhiều hơn một thường là điều không thể được. Nhà chiến lược quân sự B.H. Lidell Hart gọi cuộc tập kích kia là “tuyển ít được chú tâm nhất”. Quân Đồng Minh đổ bộ lên Normandy, một chỗ mà sóng và đá ngầm khiến người Đức cho rằng không ai chọn làm nơi để đổ bộ hết. Trong tiếp thị cũng vậy, thường thường thì có một chỗ mà đối thủ có thể bị tổn thương và chỗ đó chính là điểm mà ta phải tập trung toàn lực lượng để xâm chiếm. Công nghiệp sản xuất xe ô tô là một trường hợp thú vị về điểm này. Trong nhiều năm, sức mạnh chính của hãng dẫn đầu GM là loại xe trung bình. Với những nhãn hiệu như Chevrolet, Pontiac, Oldmobile, Buick và Cadilac. GM chiến thắng dễ dàng Ford, Chryler và American Motors. Sự thống trị của GM trở thành huyền thoại. Việc thành công trong tiếp thị cũng giống như thành công trong lĩnh vực quân sự đó là: yếu tố bất ngờ. Tướng Hannibal vượt qua núi Alps, một con đường tưởng như không thể qua được. Hitler đi qua tuyến phòng thủ của Maginot và chuyển đoàn bộ binh qua đường Ardennes, hành lang của tuyến Maginol nơi mà người Pháp nghĩ rằng xe tăng cũng không thể đi được. Trong những năm vừa qua chỉ có hai cuộc tấn công mạnh chống lại GM, ả hai đều là những hành động bọc sườn qua “chiến lũy Maginol” của GM. Người Nhật đến một cách thầm lặng với các hiệu xe Toyota, Datsun, và Honda. Người Đức đến rầm rộ với loại xe cao cấp là Mercedes và BMW. Với sự thành công của các cuộc tấn công bọc sườn của người Nhật và người Đức, GM bị đẩy đến việc phải giữ cho nguồn dự trữ an toàn bằng cách cố gắng chống đỡ cho các xe đứng hàng đầu và cuối của dây chuyền sản phẩm. Cadillac giá quá rẻ để ngăn chặn loại xe đắt tiền nhập khẩu từ Đức. Trong một cố gắng tiết kiệm tiền và duy trì lợi nhuận, GM đã thực hiện một quyết định quan trọng là chỉ chế tạo nhiều loại xe cỡ trung bình dùng cùng một loại sườn xe. Và thế là không một ai có thể phân biệt nổi sự khác nhau giữa một xe Chevrolet với một xe Pontiac, hay một xe Oldsmobile với một xe Buick nữa, tất cả đều giống nhau như đúc. Sự giống nhau của các xe đã làm yếu đi loại xe cỡ trung bình của GM và mở đường cho Ford với loại xe kiểu dáng châu Âu là Taurus và Sable. Và rồi người Nhật nhảy vào thị trường với xe Acura, Lenux và Infiniti. Giờ đây GM suy yếu mọi chỗ. Về nước uống Coke. Hiện nay, Coca-cola đang chiến đấu một cuộc chiến hai mặt với Coke nguyên thủy và Coke mới. Trong khi Coca-cola khôi phục lại thị trường thì Coke mới (New Coke) đang lơ lửng. Chúng ta đã thấy vô số khẩu hiệu của Coca-cola: “chúng tôi có mùi vị cho bạn”. “Sự lựa chọn thực sự”, “Bắt lấy làn sóng”, “Đỏ, trắng, xanh và bạn”, “Bạn không thể đánh bại cảm giác”. Và mới đây là “Bạn không thể đánh bại thứ thiệt”, không có hành động nào hết, dù chỉ là một ngón tay. Các vị lãnh đạo của Coca-cola tiếp tục cố gắng. Hãng còn mướn cả một hãng có tài sản của Hollywood để đóng góp ý kiến sáng tạo. Hiện nay, mỗi ngày đều có hàng đoàn người tiến vào phòng họp của Coca-Cola ở bang Atlanta để trương lên những khẩu hiệu mới. Ban lãnh đạo cao cấp của Coca-cola sẽ ngồi quanh bàn họp để bàn cãi với chủ đề là sáng tạo ra sự năng động. Trong khi lý thuyết cho rằng ngẫu nhiên có thể sẽ đem được ý tưởng đúng. Nếu bạn bày ra tất cả ý tưởng bạn có thể nghĩ tới, đây chẳng phải là đường lối hữu hiệu để làm việc. Coke cần có được sự tiến bộ ngoài việc mua bán. Như chúng ta thấy, Coke chỉ có hai con đường để lựa chọn: một là bước lùi, hai là tiến tới. Trước hêt Coke phải ngậm đắng nuốt cay và gạt bỏ New Coke, không phải vì nó làm thua lỗ hay mất mặt nhưng vì sự kiện hi hữu của New Coke đã cản trở công ty trong việc sử dụng một vũ khí hữu hiệu mà nó có. Với việc đưa New Coke vào kho lưu trữ, Coke có thể sử dụng Quy luật tập trung và đưa lại khái niệm “thứ thiệt” để dùng chống lại Pepsi. Để nổ súng, Coke có thể lên đài truyền hình và nói với thế hệ Pepsi, “Được thôi các em nhỏ, chúng tôi không tìm cách ép các em. Khi nao các em sẵn sàng cho thứ thiệt, chúng tôi có cho các em”. Đó có thể bắt đầu cho sự chấm dứt của thế hệ Pepsi (nếu Pepsi-cola không tự hại mình trước). Đây không phải chỉ là một ý tưởng đơn giản và mạnh mẽ, nhưng nó có thực sự là một chuyển động có thể làm được của Coke. Nó sẽ khai thác chỉ một từ mà Coke làm chủ đã có sẵn trong đầu của khách hàng: “The real thing” (thứ thiệt). Để tìm kiếm một ý tưởng hay ý niệm đơn thuần, các giám đốc tiếp thị phải biết cái gì đang xảy ra trên thị trường. Họ cần phải lội bùn ngay tuyến đầu của mặt trân, họ cần phải biết việc gì làm được, việc gì không, họ phải thực sự vào cuộc. Bởi vì cái giá phải trả cho nhầm lẫn quá cao, ban giám đốc không thể giao cho ai thực hiện những quyết định quan trọng được. Điều đó đã xảy đã xảy ra cho hãng GM. Khi các nhà tài chính nắm quyền, các chương trình tiếp thị sụp đổ. Mối quan tâm của các nhà tài chính là các con số không, không phải nhãn hiệu. Điều chắc chắn là các con số đi cùng hướng với nhãn hiệu. Thật khó để tìm ra một hướng di chuyển duy nhất nếu bạn quanh quẩn ở cơ quan đầu não và không tham gia chương trình. Phần 17: Quy luật không thể dự đoán Nếu bạn không phải là người thảo ra kế hoạch của đối thủ, bạn không thể nào dự đoán được tương lai. Điều mập mờ của hầu hết các kế hoạch tiếp thị là một giả thuyết về tương lai mà các kế hoạch tiếp thị dựa vào những gì sẽ xảy ra trong tương lai thường là sai lầm. Với hàng trăm máy vi tính và cả một đạo quân các chuyên gia về khí tượng mà chẳng ai có thể dự đoán được thời tiết trước ba ngày, làm thế nào mà bạn có thể dự đoán được thị trường của bạn trước ba năm? Công ty IBM phát triển một kế hoạch tiếp thị nối mạng tất cả các máy vi tính cá nhân (PC) với máy chính của họ. Công ty gọi đó là Office Vision. Kế hoạch chết ngay trong trứng với sự triển khai của công ty Sun Microsystems, Microsoft và các công ty khác. Bạn có thể nói rằng kế hoạch Office Vision nhìn trước được mọi sự cạnh tranh. Thất bại trong việc dự đoán phản ứng cạnh tranh là lý do chính dẫn đến những thất bại trong tiếp thị. Khi tướng Pickett được hỏi là nhà lãnh đạo nào của quân đội Miền Nam chịu trách nhiệm về sự bại trận ở Gettysburg, ông ta trả lời: “Tôi nghĩ là quân Miền Bắc đã biết được điều này”. Có những người đã nói vấn đề lớn nhất của nước Mỹ là thiếu tầm nhìn xa, rằng giới quản trị Mỹ nghĩ quá gần. Nếu loại bỏ các kế hoạch lâu dài có thật sự làm cho tình thế ít tệ hại hơn hay không? Nhìn từ bên ngoài vào thì sự lưu tâm này là có thật. Nhưng thật là quan trọng để hiểu ý nghĩa dài hạn so với ngắn hạn. Hầu hết vấn đề của các công ty ở Mỹ không liên hệ với vấn đề tư tưởng tiếp thị trong ngắn hạn, chúng đều là tư tưởng tài chính trong ngắn hạn. Hầu hết các công ty hoạt động trên các báo cáo từ quí này qua quí khác, đó chính là công thức cho vấn đề. Các công ty sống bằng các thông số và chết cũng bằng các thông số. Harold Geneen của công ty lừng danh ITT là người theo đường lối này rõ nhất, ông ta thúc đẩy, đối đầu và hành hạ các giám đốc ủa ông ta để gia tăng kiếm tiền. Các nỗ lưc của Geneen đưa tới kết quả như một cái nhà xây bằng các lá bài bị rơi lả tả. Ngày nay ITT là một cái vỏ như đã từng là một cái vỏ. Kế toán tốt, tiếp thị tồi. General Motor hoạt động tốt cho đến khi các nhà tài chính nắm quyền và đặt trọng tâm vào các con số thay vì nhãn hiệu, họ để cho kế hoạch và các nhãn hiệu khác nhau của Afred P.Sloan bị sụp đổ. Mỗi một giám đốc, mỗi bộ phận, để có được những con số trong ngắn hạn, họ bắt đầu phải chạy theo thị trường hiện tại. Kế hoạch ngắn hạn tốt đến góc độ hoặc từ ngữ khác với sản phẩm của bạn hoặc công ty. Rồi thì bạn tổ chức một hương tiếp thị dài hạn mạch lạc để tạo ra một chương trình gia tăng đến tột độ ý tưởng hay góc độ đó. Nó không phải là một kế hoạch dài hạn; đó là một chiều hướng dài hạn. Góc độ trong ngắn hạn của Tom Monaghan’s của hãng Domino’s Pizza là ý kiến “home delivery” (giao hàng tại nhà) và xây dựng một hệ thống giao bánh Pizza nhanh chóng và hữu hiệu. Chiều hướng lâu dài của ông ta là thiết lập một hệ thống giao tận nhà đầu tiên cho toàn quốc càng sớm càng tốt. Monaghan không thể làm chủ được từ Home dilivery cho tới lúc có một hệ thống đại lý đủ để quảng cáo trên toàn quốc. Ông ta đạt được cả hai mục tiêu, ngày nay, Domino’s là công ty với doanh số 2,65 tỷ USD và chiếm 40% công việc kinh doanh giao bánh tận nhà. Monaghan làm được tất cả mà không cần liên kết. Đó là kế hoạch 10 năm. Như vậy bạn làm được cái gì? Làm sao để đối phó với các việc không thể dự đoán? Trong khi bạn không thể dự đoán tương lai, bạn có thể nắm được khuynh hướng (trends), đó là cách lợi dụng sự thay đổi. Một ví dụ về khuynh hướng là nước Mỹ đang hướng về sức khỏe. Khuynh hướng này mở đường cho nhiều loại sản phẩm mới, đặc biệt là thực phẩm làm gia tăng sức khỏe hơn, việc thức ăn Healthy Choice Frozen Entrees thành công là một ví dụ rõ ràng về ý tưởng lợi dụng khuynh hướng dài hạn này. Công ty ConAgra giới thiệu loại thức ăn có tên là “Healthy Choice”vào tháng 3 năm 1989. Tuy nhiên, nhiều năm trước, đã có rất nhiều loại thực phẩm ít muối, ít mỡ được bán trên thị trường, nhưng các loại thực phẩm đó không thành công vì dùng các tên cũ đã có. ConAgra là công ty đầu tiên dùng một cái tên đơn giản (Healthy Choice) và một ý niệm lợi dụng khuynh hướng đang gia tăng. Thật bất hạnh, ConAgra đã lầm lẫn với việc mở rộng sản phẩm Healthy Choice ra ngoài các món ăn chính. Nó đã vi phạm Quy luật hy sinh. Điều nguy hiểm của việc làm dựa trên khuynh hướng là ước tính phỏng định. Nhiều công ty nhảy vào những kết luận với dự đoán là khuynh hướng này sẽ kéo dài trong bao lâu. Nếu bạn tin vào các nhà dự đoán cách đây vài năm, thì theo họ, giờ đây chúng ta chỉ ăn toàn cá nướng hay gà nướng bằng than củi (may thay ngày nay vẫn còn bánh Hamburger). Tệ hại ngang với sự ước tính phỏng chứng một khuynh hướng là việc giả thiết tương lai sẽ trở lại giống như hiện tại. Khi mà bạn giả thiết rằng không có gì thay đổi, bạn đang dự đoán tương lai một cách chắc chắn y như là khi bạn đang giả dụ rằng một vài thứ sẽ thay đổi. Hãy ghi nhớ Luật Peter (Peter’s Law): Điều không ngờ luôn xảy ra. Công việc theo dõi khuynh hướng có thể sẽ hữu ích để đối phó với tương lai không dự đoán được, còn sự nghiên cứu thị trường chỉ có thể tạo ra vấn đề hơn là giúp đỡ. Nghiên cứu rất đúng trong việc đo lường quá khứ, còn ý kiến và ý niệm mới hầu như không đo lường được. Không ai có được một khuôn mẫu, người ta không biết được cho tới khi đối diện với một quyết đinh thực tế. Một ví dụ cũ là thuộc nghiên cứu trước khi hãng Xerox giới thiệu loại máy Photocopy trên giấy thường. Kết quả cho thấy là không một ai muốn bỏ ra 5 xu cho một bản sao bằng giấy thường (plain-paper) trong khi họ có được một bản sao trên giấy mỏng Thermofax với giá 1,5 xu. Hãng Xenox đã bỏ qua, không tin vào kết quả này và phần còn lại thì lịch sử đã chứng minh là nghiên cứu này sai lầm. Một cách nữa để đối phó với một thế giới không tiên liệu được là tạo ra một khả năng linh hoạt cho tổ chức của bạn. Bởi vì ngay khi có một thay đổi nào xảy ra đến cho sản phẩm của bạn, bạn phải thay đổi ngay và thay đổi thật nhanh nếu bạn muốn tồn tại lâu dài. Trước đây General Motors đã phản ứng chậm với khuynh hướng thích sử dụng loại xe nhỏ, điều này đã làm thiệt hại cho công ty không ít. Bây giờ IBM cũng chậm chạp nhận ra rằng người ta không còn mặn mà lắm với loại máy vi tính lớn (mainframe) nữa, việc này cũng làm công ty thiệt hại lớn. Hiện nay, workstation là mối đe dọa thực sự cho cả hai loại máy vi tính lớn và nhỏ (minicomputer). Workstation có khả năng rất lớn với giá rất thấp. Nếu IBM muốn bảo vệ vị trí đứng đầu trong lĩnh vực chế tạo máy vi tính của mình, công ty phải trở thành một người tham dự nghiêm chỉnh trong lĩnh vực này mà hiện nay do Sun Micrasystems và Hewlet-Packard thống trị. Một chuyển động tự nhiên có thể đưa tới một tên gọi chung mới mẻ (new generic). Cơ hội tốt nhất của IBM có thể là đặt tên cho loại sản phẩm mới high-powered workstation (loại máy năng lực cao) là “PMs”, giống như họ đã làm rất thành công với “PCs”. “Pm” là viết tắt của personal mainframe, hai loại tên gọi chung này diễn tả được tốc độ và sức mạnh của các loại máy để bàn đồng thời cũng là những từ do IBM làm chủ trong tâm trí khách hàng. Sự kết hợp này rất mạnh. Một vấn đề có thể xảy ra trong nội bộ IBM, thuật ngữ Personal Mainframe có thể làm kinh hoàng bộ phận sản xuất máy mainframe cũng như máy Personal computer. Và điện thoại sẽ gọi tới tấp lên ban giám đốc, sẽ có những lời phàn nàn là thuật ngữ mới Personal Mainframe có thể làm sút giảm hai nguồn lợi tức quan trong là personal Computer và mainframe. Những nhận xét là từ Personal Mainframe làm giảm sút, hút lợi tức của hai mặt hàng kia có thể là có thật, nhưng IBM phải linh hoạt đủ để tự tấn công mình bằng ý tưởng mới. Thay đổi là điều không dễ dàng, nhưng đó là giải pháp duy nhất để đối phó với tương lai vô định. Một ghi nhận cuối cùng cần nêu ra: “Có một sự khác biệt giữa Dự đoán tương lai và Thử thời vận trong tương lai (predicting the future and talking a chance)”. Chủ tịch của Gourmet Popping Corn là Orville Redenbacher đã thử thời vận bằng cách cho rằng người ta sẽ chịu trả gấp đôi cho một loại bắp rang cao cấp. Ngày nay, nó chứng tỏ rằng việc thử thời vận đó không tồi lắm. Không một ai có thể dự đoán tương lai với mức độ chắc chắn được, huống gì nói là kế hoạch tiếp thị tính làm chuyện đó. Phần 18: Quy luật về thành công Thành công thường đưa đến kiêu căng và kiêu căng thường dẫn đến thất bại. Tự cao tự đại (cái tôi) là kẻ thù của sự thành công trong tiếp thị, khách quan vô tư là điều cần thiết. Khi thành công, người ta có chiều hướng trở nên thiếu khách quan, họ thường áp đặt sự xét đoán của mình cho thị trường. Donald Trump và Robert Maxwell là hai ví dụ cho người bị tối mắt vì thành công sớm và người không mất thanh danh vì sự khiêm nhường. Một khi bạn không thấy đường, thật là khó để mà tìm được mục đích. Chiến lược của Trump là đặt tên mình cho tất cả mọi thứ, ông ta đã phạm lỗi cơ bản của sự mở rộng sản phẩm. Sự phủ nhận hình như luôn sánh đôi với tính tự cao tự đại. Khi chúng tôi gặp Donald Trump lần đầu tiên, ông ta mở lời bằng nhận định là không biết tại sao người ta lại kết tội ông ta tự cao tự đại. Ông ta tuyên bố điều đó là không đúng, ông ta không tự cao tự đại. Trong khi đó, không thể không nhìn thấy một chữ T bằng đồng cao 1 mét đặt ngay cạnh bàn làm việc của ông ta. Sự việc này nói lên nhiều hơn chính lời nói. Thành công thường là yếu tố gây tai học tiếp theo ngay đằng sau sự việc mở rộng sản phẩm thiếu suy xét. Khi một nhãn hiệu thành công công ty sẽ nghĩ ngay cái tên chỉ là lý do chính dẫn đến thành công của nhãn hiệu. Vì vậy, họ tìm kiếm ngay một sản phẩm khác để gắn tiếp cái tên đó. Trái lại, cái tên không làm cho nhãn hiệu đó nổi tiếng (dù rằng một cái tên tồi có thể làm cho nhãn hiệu không nổi tiếng được). Nhãn hiệu nổi tiếng vì bạn đã có những hoạt động tiếp thị đúng. Nói một cách khác, bước đi của bạn phù hợp với luật tiếp thị. Bạn phải đi vào tâm trí khách hàng trước tiên, bạn phải thu hẹp trọng tâm hoạt động, bạn nắm được những thuộc tính mạnh mẽ. Tự cao tự đại (cái tôi) là kẻ thù của sự thành công trong tiếp thị, khách quan vô tư là điều cần thiết. Sự thành công của bạn làm cho bạn trở nên kiêu căng đến mức bạn đặt cái tên nổi tiếng cho tất cả các sản phẩm. Kết quả: Thành công sớm và thất bại dài dài được minh họa bằng ông Donald Trump. Càng đồng hóa với tên nhãn hiệu hoặc công ty, bạn càng dễ rơi vào cái bẫy mở rộng sản phẩm. “Đó không phải là cái tên thích hợp”, bạn có thể nghĩ như vậy khi tình hình không tốt, “Chúng ta có một cái tên tuyệt vời” bạn nghĩ tiếp. “Kiêu hãnh là báo hiệu sự tàn phá và kiêu ngạo báo hiệu của sự suy sụp”. – Sách Cách ngôn (Cựu ước 16:18). Tom Monaghan chủ hãng Domino’s Pizza là một trong số ít cấp lãnh đạo nhận thấy sự tự cao tự đại dẫn đến lầm lạc. “Bạn bắt đầu nghĩ là bạn làm được tất cả mọi thứ, trước đây tôi cũng từng nghĩ vậy. Đã có lúc tôi toan tính làm bánh Pizza đông lạnh, và đó là một thảm họa. Nếu tôi tiếp tục với việc cố gắng bán loại Pizza này cho các nhà hàng, quán rượu thì chắc chắn đến hôm nay Domino’s không có nhiều cửa hàng như vậy”. Lòng kiêu hãnh có ích, nó có thể là một động lực thúc đẩy hữu hiệu trong việc xây dựng một công cuộc kinh doanh, điều tai hại là khi bơm nó vào chương trình tiếp thị. Các nhà tiếp thị sáng giá có khả năng suy nghĩ giống như khách hàng suy nghĩ, họ đặt mình vào địa vị của khách hàng, họ không áp đặt quan niệm riêng của họ về thế giới vào sự việc. Xin nhớ rằng, dẫu sao thế giới là tổng hợp của tất cả nhận thức; chỉ có nhận thức của khách hàng là đáng kể trong lĩnh vực tiếp thị. Với thành công chất cao như núi, các công ty như General Motors, Sears, Roebuck và IBM trở nên kiêu ngạo. Họ cảm thấy như họ có thể làm bất cứ cái gì họ muốn trong thị trường. Thành công dẫn đến thất bại. Hãy thử xét tới Digital Equipment Coporation, công ty đã đưa ra máy vi tính loại nhỏ (minicomputer). Bắt đầu từ con số không, DEC trở thành một người khổng lồ với doanh số 14 tỷ đô-la. Người sáng lập DEC là Kenneth Olsen. Sự thành công đã làm Ken chỉ tin tưởng vào quan điểm của chính ông ta về thế giới vi tính, ông ta khinh rẻ loại máy tính cá nhân (PC), sau đó là hệ thống mở (Open system), và cuối cùng là loại máy vi tính sử dụng tập lệnh ngắn gọn (RISC). Nói một cách khác, Ken đã bỏ qua không cần quan tâm đến ba cuộc cách mạng to lớn nhất trong lĩnh vực máy vi tính. Giờ đây, Ken Olsen đã bị loại. Công ty càng lớn thì các nhà lãnh đạo càng mất đi sự liên hệ với tuyến đầu của trận chiến, điều này có thể là yếu tố hạn chế sử tăng trưởng của công ty. Tất cả các yếu tố khác đều thuận lợi cho tầm cỡ của công ty. Tiếp thị là một cuộc chiến tranh, và nguyên tắc đầu tiên khi khai chiến là lực lượng. Quân đội lớn, cũng như công ty lớn, có nhiều lợi thế nhưng một công ty lớn sẽ tự làm mất đi lợi thế sẵn có của mình nếu nó không giữ được trọng tâm tiếp thị, một cuộc chiến trong tâm trí khách hàng. Việc đấu khẩu diễn ra tại General Motors giữa Robert Smith và Ross Perot đã minh họa điều này. Khi Ross Perot ở trong hội đồng quản trị của GM, ông ta đi thăn các đại lý vào cuối tuần và mua xe. Ông ta phê bình Roger Smith đã không làm như vậy. Perot nói: “Chúng ta phải dội bom nguyên tử vào hệ thống của GM”, ông ta ủng hộ việc thả bom nguyên tử vào việc dùng các nhà chứa xe có lò sưởi (heated garages), tài xế riêng lái xe limousiness, phòng ăn dành riêng cho cấp lãnh đạo (thuê tài xế lái xe limousiness cho một công ty muốn mua xe). Nếu bạn là một nhà lãnh đạo bận rộn, làm thế nào để bạn thu nhập thông tin khách quan về điều gì đang xảy ra? Làm thế nào để tránh được các thông tin méo mó của cấp quản lý trung gian, những người chỉ nói với bạn những gì bạn muốn nghe mà thôi. Khuynh hướng cũng giống như những ngọn sóng, bạn đừng đánh nhau với nó. Làm sao để có đủ các tin tốt và tin xấu? Một cách có thể làm là “vi hành”, rất hữu ích ở cấp phân phối hay bán lẻ. Lý do: có được những thông tin chân thật về những gì đang xảy ra. Giống như các vị vua, các cấp lãnh đạo cao cấp của công ty ít khi nghe được các quan điểm trung thực từ các vị bộ trưởng. Có quá nhiều mưu mô đang diễn ra tại triều đình. Một khía cạnh nào khác của vấn đề là việc sắp xếp thời giờ. Thông thường thời gian của các nhà lãnh đạo cao cấp của công ty dành quá nhiều cho việc tiếp các tổ chức từ thiện (như United Way), hoạt động của các nghành công nghiệp, họp hành ngoài công ty, các việc tự giới thiệu,… Theo một bản báo cáo, các nhà lãnh đạo cao cấp trung bình một tuần mất đứt 18 giờ cho công việc xã hội (outside activities). Điều phí phạm tiếp theo là họp nội bộ. Các nhà lãnh đạo cao cấp phải bỏ ra 17 giờ một tuần dành cho họp nội bộ, và 6 giờ đồng hồ mỗi tuần để sửa soạn các cuộc họp. Khi mà cấp lãnh đạo cao cấp điển hình làm việc mỗi tuần 61 giờ thì họ còn 20 giờ dành cho tất cả các việc khác, kể cả việc quản lý hoạt động của công ty và đi xuống tuyến đầu. Không có gì ngạc nhiên khi các vị lãnh đạo cao cấp ủy nhiệm công việc tiếp thị cho thuộc cấp thực hiện. Đó là một điều lầm lẫn. Tiếp thị là một công việc quá quan trọng để mà giao cho cấp dưới. Nếu bạn muốn ủy nhiệm điều gì, bạn nên ủy nhiệm quyền làm chủ tịch các hoạt động, gây quĩ. Điều kế tiếp cần làm là bỏ bớt hội họp. Thay vì bàn cái, hãy ra ngoài và tự nhìn lấy. Như Gorbaches nói với Reagan: “Chỉ cần nhìn một lần tốt hơn nghe hàng trăm lần”. Công ty nhỏ, về tinh thần, thường gần gũi tuyến đầu hơn là công ty lớn, đó có thể là lý do để họ phát triển hơn trong thập kỷ qua. Họ không vi phạm Quy luật thành công. Phần 19: Quy luật về thất bại Thất bại là điều có thể xảy đến và hãy chấp nhận. Nhiều công ty tìm cách sửa chữa sự việc hơn là bỏ đi. “Hãy tổ chức lại để cứu vãn tình thế”, đó là lối sống của họ. Thừa nhận một lỗi lầm và không làm bất cứ điều gì sửa chữa lỗi lầm đó thì không hay cho sự nghiệp của bạn. Cách hay hơn cả là thừa nhận thất bại và sớm làm một cái gì đó để giảm bớt thiệt hại. Hãng American Motors lẽ ra phải sớm từ bỏ việc chế tạo xe Jeep, IBM phải bỏ máy Photocopy cũng như Xenox phải bỏ ý định làm máy vi tính từ nhiều năm trước khi họ nhận ra sai lầm của mình. Người Nhật hình như đã nhận ra sai lầm sớm hơn và đã có những thay đổi cần thiết, kiểu quản trị đồng thuận (nhất quán) của họ có khuynh hướng loại bỏ được tính tự cao tự đại. Một khi mà số đông người dự một phần nhỏ của một quyết định lớn, thì không còn sợ mất thanh danh và tổn hại đến sự nghiệp. “Nếu bạn học hỏi điều gì và bạn thử điều gì, thì bạn có thể nhận được sự khen ngợi cho điều đó. Nhưng sẽ rắc rối cho người nào phạm một lỗi hai lần” Nói một cách khác, trong đời sống khi nói: “Tất cả chúng ta đều lầm” sẽ dễ dàng, thoải mái hơn là sự choáng váng khi thú nhận “Tôi sai”. Phương pháp không tự cao tự đại này là yếu tố chính khiến người Nhật là những nhà tiếp thị bình thản. Đó không có nghĩa là họ không lầm lỗi, nhưng khi họ sai lầm, họ thừa nhận, sửa chữa và tiếp tục tiến tới. Công ty đạt được thành công rực rỡ với Wal-Mart có một phương pháp khác để đương đầu với thất bại, được gọi là phương pháp “sẵn sàng, khai hỏa, nhắm” của Sam Walton. Đây là kết quả của thiên hướng liên tục tìm tòi của ông ta. Walton biết rằng không ai luôn luôn đạt được chỉ tiêu. Nhưng tại Wal-Mart người ta không bị phạt nếu thử nghiệm của họ thất bại. Vị lãnh đạo cao cấp của Wal-Mart đã viết trong một bài báo đăng trên tạp chí Business Week như sau: “Nếu bạn học hỏi điều gì và bạn thử điều gì, thì bạn có thể nhận được sự khen ngợi cho điều đó. Nhưng sẽ rắc rối cho người nào phạm một lỗi hai lần”. Wal-Mart khác biệt với nhiều công ty lớn bởi vì, cho đến nay, nó đã thoát được một chứng bệnh lan truyền ngấm ngầm gọi là “personal agenda” (chương trình nghị sự cá nhân) thường xâm nhập vào bộ máy tổ chức của các công ty. Các quyết định tiếp thị thường được thực hiện với sự lưu tâm trước tiên vào sự nghiệp của người quyết định và kế tiếp mới ảnh hưởng của sự cạnh tranh hay đối thủ. Có một sự tranh chấp cố hữu giữa chương trình nghị sự cá nhân và công ty. Điều này dẫn đến việc không chịu nhận lấy rủi ro (khó mà ở vị trí dẫn đầu của một loại sản phẩm mới nếu không chịu dấn thân vào cuộc chơi). Một vị lãnh đạo cấp cao lâu năm, có mức độ lương cao và sắp về hưu thì khó mà có được một hành động (quyết định) táo bạo. Ngay cả các vị lãnh đạo trẻ cũng thường đưa ra các quyết định “an toàn” để khỏi ngăn trở bước tiến lên các bậc thang trong công ty. Chưa một ai bị sa thải vì việc quyết định táo bạo mà họ không làm. Trong một công ty Mỹ, không việc gì được thực hiện cho đến khi nó mang lại lợi ích cho cá nhân nào đó trong hàng ngũ lãnh đạo cao cấp. Điều này hạn chế nghiêm trọng các hoạt động tiếp thị đầy hứa hẹn mà một công ty không phải vì nó thiếu cơ sở mà vì không một ai trong các vị lãnh đạo cao cấp thu được lợi ích cá nhân thông qua thành công của nó. Một cách để vô hiệu hóa yếu tố cá nhân là đưa vấn đề ra công khai. Hãng 3M sử dụng hệ thống “Champion”: Công khai nêu tên người sẽ được lợi ích từ sự thành công của một sản phẩm hay một dự án mới. Sự thành công trong việc giới thiệu sản phẩm giấy ghi chú dán được (Post-it Notes) của 3M đã minh chứng cho ý niệm được thực hiện như thế nào. Art Fly là một nhà khoa học của 3M, người ủng hộ cho sản phẩm Post-it Notes, một sản phẩm cần tới 12 năm mới được xuất hiện trên thị trường. Trong khi hệ thống 3M làm được như vậy, thì trên lý thuyết, một khung cảnh lý tưởng có thể cho phép các nhà quản trị xét đoàn một ý niệm căn cứ vào phẩm chất, không căn cứ vào việc ý niệm làm lợi ích cho ai. Nếu một công ty hoạt động một cách hợp lý tưởng, nó sẽ là sự chung sức, tinh thần đồng đội và sự hi sinh của người lãnh đạo. Người ta nghĩ ngay đến tướng Patton và đạo quân thứ ba của ông ta trong chiến dịch hành quân vào nước Pháp, không một đạo quân nào trong lịch sử chiếm được nhiều đất và bắt được nhiều tù binh trong một thời gian ngắn như họ. Và phần thưởng dành cho Patton? Tướng Eisenhower đã sa thải ông ta! Phần 20: Quy luật thổi phồng Thực trạng thường trái ngược với những gì xuất hiện trên báo chí. Khi IBM thành công, công ty nói rất ít. Bây giờ công ty họp báo liên miên. Khi sự việc tiến triển tốt, một công ty không cần quảng cáo rầm rộ. Khi bạn cần sự thổi phồng, có nghĩa là bạn đang gặp rắc rối. Các phóng viên, và cả biên tập viên trẻ, thiếu kinh nghiệm thướng có khuynh hướng ngưỡng mộ những gì họ đọc qua sách báo hơn là tự mình tìm kiếm lấy. Một khi sự thổi phồng được bắt đầu, nó sẽ tiếp diễn dài dài. Không có một loại đồ uống không có rượu nào được quảng cáo rầm rộ như Coke. Theo ước tính, Coca-cola đã bỏ ra hơn 1 tỷ đô-la cho việc quảng cáo miễn phí New Coke, cộng thêm hàng trăm triệu đô-la chỉ cho chiến dịch phát động nhãn hiệu, và lẽ ra New Coke phải là loại sản phẩm thành công nhất trên thế giới. Nhưng điều đó đã không xảy ra. Không quá 60 ngày sau khi phát động chiến dịch, Coca-Cola buộc phải trở lại công thức nguyên thủy, còn được gọi là Coca-Cola Classic. Ngày nay, Coca-cola Classic bán gấp 15 lần New Coke. Không có một tờ báo nào quảng cáo rùm beng hơn tờ USA Today. Những người tham gia vào chiến dịch vận động năm 1992 của USA Today gồm: Tổng thống Mỹ, Chủ tịch Hạ viện, và lãnh tụ khối đa số của Thượng nghị viện Mỹ. Âm vang của sự thổi phồng lúc đầu lớn tới mức hầu như mọi người không ai tin là tờ USA Today lỗ vốn. Không có một máy vi tính nào được quảng cáo nhiều như máy NeXt. Báo chí xin được tham dự nhiều đến nỗi Steve Jobs đã phải cho in trước thiệp mời. Và cho dù hội trường đủ lớn để chứa hàng ngàn người nhưng vẫn không còn lấy một chỗ trống. Steve Jobs đưa tin trên truyền hình và trang bìa của nhiều tờ báo lớn. Hãng IBM, tỷ phú Ross Perot và hãng Canori đã đầu tư vào hơn 130 triệu đô-la. Và máy tính NeXt sẽ là kẻ thắng cuộc? Dĩ nhiên là không. Bắt đầu từ đâu? NeXt có phải là sản phẩm đầu tiên của một chủng loại sản phẩm hay không? Không! Lịch sử đầy rẫy những thất bại tiếp thị đã thành công trong giới báo chí. Hãng Tucker48, Hội bóng bầu dục Hoa Kỳ, Videotext, xưởng máy hoàn toàn tự động, trực thăng cá nhân, nhà tiền chế (nhà lắp ghép), điện thoại có màn hình, veston bằng polyeter…Thực chất, dù có quảng cáo rùm beng cũng không làm cho sản phẩm mới thành công, quảng cáo rầm rộ có thể làm các loại sản phẩm hiện hữu trở nên lỗi thời. Vải polyester làm cho vải len trở nên vô dụng, Videotext làm cho báo chí trở thành giấy lộn, trực thăng cá nhân sẽ làm cho đường xá, xa lộ trở thành lỗi thời, Tucker 48 cùng với loại đèn xe “cyclop’s eye” có thể mở đầu cho một cuộc cách mạng trong nghành chế tạo xe ở Detroit (chỉ sản xuất được 51 chiếc). Dù có quảng cáo rùm beng cũng không làm cho sản phẩm mới thành công, quảng cáo rầm rộ có thể làm các loại sản phẩm hiện hữu trở nên lỗi thời. Trong Quảng cáo chào hàng “văn phòng trong tương lai”, tất cả mọi thứ được xếp lại trong một trái cầu vi tính bóng loáng. Mới đây, như chúng ta đã thấy, có máy chữ riêng (bây giờ gọi là máy vi tính cá nhân), máy in Laser riêng, máy copy riêng, máy fax riêng, máy dán tem riêng… Văn phòng trong tương lai chắc chắn thích hợp với cái tên của nó - một ý niệm sẽ chỉ có trong tương lai. Sự dự đoán này đã vi phạm quy luật không thể dự đoán, không ai có thể biết trước được tương laim cho dù đó là phóng viên xuất chúng của tờ Wall Street Journal. Chỉ có những thay đổi mà bạn hoàn toàn có thể dự đoán được là những gì đã xảy ra. Đối nghịch với loại sản phẩm Tuker đầu tiên là loại xe Toyopet đầu tiên nhập cảng Califonia. Báo Los Angeless Times có viết bài nói về sự nhập khẩu xe Nhật làm chao đảo nền công nghiệp chế tạo ô tô không? Không có gì hết. Chỉ có mỗi một câu chuyện chẳng làm ai chú ý, nói về những chiếc xe nhỏ bé từ Nhật tới đã thất bại vì không thích hợp với đường sá ở Mỹ (dĩ nhiên, Toyopet vẫn tiếp tục và trở thành người thắng lớn sau khi thay đổi kiểu xe và đổi tên thành Toyota). Khi hãng điện thoại MCI khởi đầu bằng việc vận động sử dụng dịch vụ microwave (phát sóng ngắn) giữa Chicaga và St. Lousi, báo chí có nói rằng: “Hãy coi chừng AT&T đối thủ cạnh tranh đang tới”. Không, báo chí đã không thèm để tâm đến hãng MCI nhỏ bé. Và khi Sun Microsystems giới thiệu máy vi tính workstation đầu tiên, báo chí có ghi nhận gì về hiện tượng phi thường đó, hiện tượng mà sau này sẽ gây kinh hoàng cho IBM và DEC không? Không, báo chí đã phớt lờ Sun. Hãy quên những trang đầu của báo đi, nếu bạn muốn tìm kiếm đầu mối của tương lai, hãy nhìn vào trang cuối tờ báo, những câu chuyện nhỏ vô hại. Cả máy vi tính cá nhân lẫn máy gửi bản sao chụp (fax) đều không cất cánh nhanh như các hỏa tiễn đầu tiên. Máy vi tính cá nhân đã được giới thiệu từ năm 1974. Phải cần tới 6 năm để IBM tham gia cuộc chơi với máy PC. Và ngay cả máy PC cũng chỉ nổi lên sau đó một năm rưỡi, khi Lotus 1-2-3 xâm nhập thị trường. Nắm bắt ý tưởng của công chúng không giống như cách mạng hóa một thị trường. Trường hợp như điện thoại có hình ảnh, được gọi là videophone. Từ khi được giới thiệu tại Hội chợ Thế giới New York năm 1964, videophone đã được đăng tin, tất nhiên là trên trang nhất. Và mới đây, ngay trang đầu tờ Wall Street Journal có đăng: “Rốt cuộc, thời đại của videophone đã tới gần, sẽ đem tới những đổi thay lớn” là một ví dụ cụ thể. Có thể nói đây là lần cố gắng lớn thứ ba của AT&T. Trong thập niên 70, hãng đã thất bại với giá 100 đô-la một tháng cho loại picturephone. Trong thập niên 80 lại thất bại trong dịch vụ họp bằng picturephone với giá 2.300 đô-la một giờ. Và trong thập niên 90, AT&T đang xoay sở với 1.500 đô-la một giờ cũng với máy videophone. Thật dễ dàng để nhận thấy là videophone không có tiến bộ gì đáng kể. Có ai muốn phải diện quần áo đẹp chỉ để gọi điện thoại? Không dễ dàng gì để hiểu tại sao videophone lại được quảng cáo rùm beng. Có một bài báo đăng trên tờ Journal: “Một cách thay thế cho đi du lịch”. Hãy nhìn các máy bay American Airlines, United và Delta, ngày của bạn được đánh dấu bằng những con số. Chương trình quảng cáo không để cập gì đến videophone, nó chỉ bàn về cuộc cách mạng sắp diễn ra trong công nghiệp du lịch. Nhiều năm qua, quảng cáo thổi phồng lớn nhất dành cho các sự phát triển, hứa hẹn thay đổi ngay toàn thể một nền công nghiệp, loại cần thiết cho kinh tế nước Mỹ. Chắc bạn còn nhớ chiến dịch quảng cáo cho loại máy bay lên thẳng sau Chiến tranh Thế giới thứ hai không? Nếu trên mỗi nóc nhà để xe có một máy bay lên thẳng thì đường sá, cầu cống và toàn thể công nhân trong nghành chế tạo ôtô sẽ bị thải hồi trong một đêm. Tỷ phú Donald Trump có máy bay lên thẳng không? Thế bạn cũng có một chiếc? Donald Trump thực sự đã từng có một chiếc, nhưng ông ta đã dùng để trả lãi ngân hàng rồi. Rồi một quảng cáo rùm beng khác về manufactured home – nhà tiền chế (loại nhà được sản xuất hàng loạt tại nhà máy). Theo quảng cáo, những sản phẩm đắt giá nhất mà mỗi gia đình đã từng mua đều có thể được chế tạo bằng hệ thông lắp ráp dây chuyền, cách mạng hóa nghành công nghiệp xây dựng. Theo thời gian, đến thực phẩm bình thường cũng trở thành tiêu đề lớn trên báo chí. Quảng cáo đã thông báo sự phát triển sẽ cách mạng hóa công nghiệp gói hàng, nhãn hiệu sẽ không còn nữa, con người sẽ đọc nhãn dán trên sản phẩm và mua sản phẩm theo phẩm chất đích thực của nó chứ không theo kích cỡ của ngân khoản dành cho công việc quảng cáo nhãn hiệu đó. Tất cả đều là quảng cáo thổi phồng. Không phải là không có một chút sự thật nào trong các lời quảng cáo thổi phồng đâu. Bất cứ ai có 580.000 đô-la cộng với thuế thì đều có thể mua được máy bay lên thẳng 5 chỗ ngồi hiệu Bell. Loại máy vi tính nhỏ xíu (pen Computers) có thể hấp dẫn một bộ phận thị trường nhỏ bé, đặc biệt là những người bán hàng phải thường xuyên di chuyển. Loại videophone có thể dẫn tới việc cách mạng hóa công nghiệp điện thoại tình dục (sexphone). Sẽ có một thị trường lớn cho loại nhà di động (mobile homes) và loại xe giải trí (recreational vehicles), tất cả đều sẽ được sản xuất hàng loạt. Nhưng còn phần lớn, quảng cáo thổi phồng là quảng cáo thổi phồng. Cách mạng thực sự không đến vào buổi trưa với bản nhạc diễu hành và cũng chẳng được đưa vào lúc 6 giờ trong bản tin buổi chiều. Cách mạng thực sự đến không báo trước, vào lúc nửa đêm và sẽ làm bạn bất ngờ. Phần 21: Quy luật gia tăng Các chương trình thành công không xây dựng trên thị hiếu nhất thời, mà được xây dựng căn cứ vào khuynh hướng. Một thị hiếu nhất thời (a fad) như là sóng biển, và một khuynh hướng (trend) là thủy triều. Một mốt nhất thời có rất nhiều sự thổi phồng trong đó, và một khuynh hướng có rất ít. Một mốt nhất thời là một hiện tượng ngắn hạn có thể sinh lợi, nhưng không đủ lâu để cho một công ty đứng vững. Nói xa hơn, một công ty thường có một khuynh hướng sẵn sàng đẩy mạnh thị hiếu nhất thời như thể nó là một khuynh hướng (xu hướng). Kết quả là công ty thường bị kẹt bộ máy nhân viên đồ sộ, cơ sở sản xuất đẳt tiền và mạng lưới phân phối. Thời trang, về mặt nào đó, là mốt nhất thời nhưng tự lặp lại. Ví dụ: Váy ngắn của phụ nữ và bộ Veston có gài chéo của đàn ông. Sao chổi Halay cũng là một thời trang vì nó trở lại sau mỗi chu kỳ 75 năm. Khi thị hiếu nhất thời biến mất, công ty thường bị khủng hoảng tài chính sâu sắc. Điều gì đã xảy ra cho Hãng Atari là một ví dụ điển hình trong việc này. Và hãy coi xem Hãng Coleco Industries đã làm gì với sản phẩm Cabbage Patch Kids (búp bê gái nhồi bông), loại búp bê này vào thị trường năm 1983 và còn bắt đầu cất cánh. Chiến lược của Coleco là bòn rút hết tiền của trẻ em, hàng trăm búp bê Cabbage Patch Kids tràn ngập các hiệu bán đồ chơi, viết mực, viết chì, viết màu, trò chơi, quần áo cho búp bê… Hai năm sau, Coleco đạt doanh thu 776 triệu đô-la và có lợi nhuận là 83 triệu đô-la. Rồi búp bê Cabbage Patch Kids bị bỏ rơi. Năm 1988, Coleco tuyên bố phá sản. Hãng Coleco chết đi, nhưng trẻ em vẫn tồn tại. Hãng Hasbro mua lại Coleco năm 1989, búp bê Cabbage Patch Kids được sản xuất thận trọng hơn. Ngày nay, công ty hoạt động tương đối tốt. Đây là một nghịch lý. Nếu bạn đối mặt với sự gia tăng nhanh chóng của việc kinh doanh, với tất cả đặc tính của mốt nhất thời, thì điều hay nhất bạn có thể làm được là kiềm chế mốt nhất thời. Bằng cách kiềm chế thị hiếu nhất thời, bạn làm cho thị hiếu nhất thời trải dài ra và trở thành gần giống như khuynh hướng. Bạn có thể thấy vấn đề này được chứng minh bằng việc kinh doanh đồ chơi trẻ em. Một vài chủ nhân của các hãng đồ chơi bán chạy có tên tuổi muốn đặt tên của đồ chơi cho mọi thứ. Kết quả là nó lại trở thành một thứ mốt nhất thời và sụp đổ trong chớp mắt. Hãy nhớ lại khi tất cả mọi người đều mua món đồ chơi Ninja rùa. Bây giờ chẳng còn ai mua nó nữa. Ninja rùa là một ví dụ điển hình về mốt nhất thời sụp đổ nhanh chóng bởi vì chủ nhân của nó đã tham lam. Chủ nhân của nó đã thổi bùng mốt nhất thời thay phải vì kìm hãm nó. Mặt khác, búp bê Barbie là một khuynh hướng. Khi búp bê Barbie được sáng tạo ra cách đây nhiều năm, việc bán nó chưa bao giờ được đẩy mạnh đến mức chuyển qua lĩnh vực khác. Kết quả là búp bê Barbie trở thành khuynh hướng dài hạn trong kinh doanh đồ chơi trẻ em. Người làm nghề hoạt náo viên (entertaner) thành công nhất là người kiểm soát được các buổi xuất hiện của họ. Họ không xuất hiện quá nhiều; họ không xuất hiện mọi chỗ; họ không làm mất đi sự nồng nhiệt trong khán giả. Ông bầu của ca sĩ Elvis Presley – đại tá Parker – đã có nhiều nỗ lực trong việc hạn chế các buổi xuất hiện và thu đĩa của Elvis. Kết quả là mỗi lần Elvis xuất hiện, đó là một sự kiện thu hút rộng lớn (tự Elvis cũng đóng góp vào chiến lược này bằng cách kìm hãm chặt chẽ việc xuất hiện của anh, giống như Marilyn Monroe và James Dean). Hãy quên mốt nhất thời đi. Và khi nó xuất hiện, cố gắng kìm hãm nó một cách tốt để duy trì nhu cầu dài hạn đối với sản phẩm là đừng bao giờ thỏa mãn hết nhu cầu. Nhưng hơn hết, phần lớn những thứ sinh lời trong tiếp thị là một khuynh hướng lâu dài. Phần 22: Quy luật nguồn lực Ngay cả ý tưởng hay nhất trên thế giới cũng không thể trở thành hiện thực nếu nó không nhận được đủ nguồn tài chính tương xứng. Thật là sai lầm khi nghĩ rằng các ý tưởng tuyệt vời của các nhà khoa học, các doanh nhân,… trở thành hiện thực là vì được hỗ trợ chuyên nghiệp về marketing. Marketing là một cuộc chơi mà hai bên tham gia đều ra sức tranh giành chỗ đứng trong tâm trí khách hàng. Bạn cần có tiền để thực hịện những chiến dịch quảng bá thu hút khách hàng. Khi đã có được thị trường ổn định, bạn vẫn cần tiền để duy trì vị thế đạt được. Steve Jobs và Steve Wozniak có ý tưởng vĩ đại. Nhưng chính nhờ 91.000 USD của Mike Markkula mà máy tính của Apple có tên trên bản đồ kinh tế thế giới. Một ý tưởng trung bình và một triệu đô la trong tay sẽ vượt trội hơn là chỉ có đơn thuần một ý tưởng vĩ đại trong đầu. Ý tưởng mà không có nguồn tài chính để thực hiện là ý tưởng vô dụng. Tất nhiên điều này không phải lúc nào cũng chính xác. Nhưng bạn phải sử dụng ý tưởng của mình để kiếm ra tiền, chứ không phải cậy nhờ sự trợ giúp của marketing. Marketing sẽ được thực hiện sau đó. Hãy nhớ rằng ý tưởng mà không có đủ nguồn tài chính để thực hiện sẽ trở nên vô dụng. Hãy sẵn sàng cho đi thật nhiều để đổi lấy tài trợ. Trong marketing, người giàu thường sẽ giàu hơn vì họ có đủ nguồn lực để phát triển ý tưởng của họ thành một ý niệm trong tâm trí khách hàng. Vấn đề của họ chỉ là chọn lọc một ý tưởng xuất sắc từ hàng loạt những ý tưởng kém, và tránh bỏ chi phí vào quá nhiều sản phẩm, quá nhiều chương trình. Đầu tiên là có ý tưởng, sau đó là tìm nguồn tài chính để thực hiện ý tưởng. Những công ty giàu có và lớn mạnh tiếp cận quy luật nguồn lực như thế nào? Câu trả lời thật đơn giản: Chi tiền đầy đủ. Trong chiến tranh, chi phí cho quân sự luôn phải ở mức cao hơn cần thiết. Trong marketing cũng vậy. Muốn thành công, bạn không thể tiết kiệm. Các nhà marketing thành công là người biết ứng trước khoản đầu tư của họ. Nói cách khác, họ sẽ mất từ hai đến ba năm không lợi nhuận, là thời gian quay vòng toàn bộ số tiền thu được và đầu tư trở lại vào marketing. Tiền sẽ quay vòng thế giới marketing. Nếu muốn thành công, bạn phải tìm ra số tiền mình cần để quay vòng những bánh xe marketing đó. Nguồn: Brands Vietnam
0 Comments
Leave a Reply. |
Slogan
If it was easy, everyone would do it! Archives
April 2020
Categories
All
|